Más allá

Ver cómo van evolucionando las modas del management empresarial es un ejercicio muy interesante para darnos cuenta de la relatividad de todas ellas. La calidad, la innovación, la responsabilidad social, el I+D, la gestión del talento, la seguridad (sí, también la seguridad)... Y a la hora de la verdad, cuando nos dicen que vienen malos tiempos y toca apretarse el cinturón, cuáles son las recetas más escuchadas? Plegar velas, apretarse el cinturón, recortes de personal... Un panorama muy distinto al inicial. ¿No es un poco incoherente? ¿Por qué las recetas del éxito no son las recetas de la lucha contra las dificultades?



Una de las respuestas que se me ocurre es que las empresas tienen su propia pirámide de Maslow corporativa, y que no son comparables las modas del management, ubicadas en las capas superiores, con las soluciones para tiempos difíciles, que se atajan en las inferiores. De este modo, sería lógico y evidente que, si peligran las capas inferiores, queden a un lado las soluciones destinadas al reconocimiento y autorrealización corporativos y las organizaciones se centren en los problemas de más bajo nivel.



Sin embargo, si pensamos en el proceso que lleva a una persona (o en este caso, a una organización) a satisfacer esos niveles altos de la pirámide, nos daremos cuenta de que algo falla. Se supone que sólo pensamos en satisfacer las necesidades superiores cuando las inferiores están cubiertas. Sin embargo, la situación que vivimos parece que está impactando directamente en los niveles inferiores de la pirámide sin afectar, curiosamente, a los niveles superiores. ¿Cuál es el problema?



Desde mi punto de vista creo que ha llegado un momento en el que las modas del management han pegado tan fuerte entre algunos directivos que han llegado a confundir las consecuencias con los objetivos. Hay empresas que han tratado de saltarse los pasos intermedios y que han querido llegar a unos niveles de excelencia empresarial al alcance sólo de unos pocos a costa de erigir ese modelo de management sobre unos cimientos insuficientemente sólidos, cuando menos. En una burda caricatura empresarial de aquél anuncio del Peugeot 206, ha habido empresas del tipo "Seat 600" que han pensado que era suficiente con poner una carrocería "Ferrari" para poder ser un super-deportivo. Y claro, cuando ha tocado apretar el acelerador resulta que ni el motor, ni el chasis, ni los frenos funcionan tan bien como los de aquellos a los que han querido emular...

Al refinamiento en la gestión se debería llegar una vez alcanzado el refinamiento en la producción, por decirlo de algún modo. La evolución lógica es que, cuando has alcanzado un gran nivel en los productos o servicios que proporcionas, la forma de seguir mejorando ya no puede ser a través de la mejora del propio producto o servicio, ya que está tan optimizado que no sería rentable, sino que hay que buscarla en la mejora de la propia gestión. Y es en este escenario donde todas esas modas del management tienen sentido, ya que lo que se busca es mejorar el segundo o tercer decimal, no el valor entero.

En definitiva, una empresa que haya alcanzado el refinamiento en la gestión de forma natural no debería tener excesivos problemas en afrontar tiempos difíciles, ya que parte de una base sólida y probablemente sólo precise dedicar a gestionar las dificultades económicas los esfuerzos dedicados a este refinamiento en la gestión. ¿Y el resto? Les quedan dos opciones: o rentabilizar recursos y sacrificar premios a cambio de negocio real, o mantener los galones impecables y ser el capitán que se aferra a lo alto del mástil cruzando los dedos para que el barco, aunque haga aguas, no se hunda.