Como bien dice el citado post, las métricas están de moda. Sin embargo, a la hora de la verdad es difícil encontrar a alguien que tenga claro qué medir y cómo medirlo. Ni siquiera los propios estándares se ponen de acuerdo entre ellos, y hay diversos modelos de métricas. Esta pretende ser una breve guía sobre un modelo flexible y sencillo (espero), que creo que puede ser efectivo:
- En primer lugar, tenemos que identificar los procesos cubiertos y, sobre todo, qué hace cada uno (para una mayor aclaración sobre procesos, os recomiendo este post, de Jose Manuel Fernández).
- Una vez que tengamos claro el funcionamiento de cada proceso, tenemos que identificar aquellas situaciones en las que el proceso funciona bien. ¿Por qué decimos que funciona bien? Qué variable estamos identificando como correcta? Aquí tenemos los primeros candidatos a métricas.
- Cuando ya tenemos las primeras variables identificadas, tenemos que analizarlas. Ver sus interrelaciones, el significado de cada una, su composición y los parámetros que evalúa. ¿Cuáles son los que más nos interesan? ¿Cuáles reflejan de forma clara el principal objetivo del proceso? Tendremos que seleccionar los más adecuados, y ya tendremos las métricas operativas, de cada proceso.
- A continuación, pensemos en los procesos trabajando de forma conjunta para ofrecer servicios. Si cada proceso viene parametrizado por sus métricas, con los servicios va a suceder algo similar. El proceso a seguir es parecido, aunque con un elemento adicional a tener en cuenta. Van a aparecer métricas compuestas, derivadas de la interrelación de las anteriores, y otras propias del servicio, como entidad de nivel superior.
- Siguiendo el citado proceso de identificación y selección, llegaremos a escoger las métricas tácticas, que parametrizarán los servicios. Estas métricas serán más generales, estarán más cerca del nivel de negocio que las anteriores. Y si los servicios están estandarizados, algo necesario para el benchmarking, las métricas también lo estarán. Por tanto, aquí ya podemos hacer uso de estándares y guías que nos ayuden en esta identificación.
- Por último, y si queremos disponer de un juego de métricas completo, tendremos que desarrollar (o integrar) las métricas estratégicas. En este punto no sólo tendremos que identificar los parámetros de nuestros servicios, sino identificarlos y relacionarlos con parámetros de negocio como el rendimiento económico o la productividad. De nuevo, a este nivel nos ayudan los estándares, así como todo el conjunto de indicadores de negocio que, en mayor o menor medida, todas las organizaciones tienen desarrollado.
Por último, sólo señalar que esta es una aproximación botton-up, que parte de la ausencia de métricas para desarrollar el juego completo, de abajo hacia arriba. Sin embargo, en muchas organizaciones ya se cuenta, como he señalado, con indicadores estratégicos, y por lo tanto se puede tratar de usar una aproximación top-down. Para estos casos, mi consejo es que se siga una metodología compuesta, y que sea en el nivel táctico de parametrización de servicios donde se integren ambas aproximaciones. De este modo, será más sencillo identificar los indicadores de negocio con indicadores tácticos, y a partir de ahí encajar las métricas desarrolladas a nivel de proceso. Aunque esto sólo es un consejo...
Saludos
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